Mensagem do Comandante
A Polícia Militar do Estado de Mato Grosso do Sul apresenta para a sociedade o Plano Estratégico para os anos de 2023 até 2026. A instituição materializa os seus anseios para o futuro por meio de um esforço concentrado para atingir os seus objetivos estratégicos, através de estratégias, iniciativas, planos táticos, planos operacionais, projetos e leis orçamentárias.
Proteção da sociedade, garantia de direitos, respeito às instituições democráticas, preservação do Estado de Direito, dignidade humana, filosofia de polícia comunitária, profissionalismo, efetividade das ações policiais de enfrentamento ao crime e preservação da ordem pública, cientificidade nos estudos policiais e responsabilidade na utilização dos gastos públicos serão potencializados com este plano.
Os policiais militares assumem o compromisso com a estratégia de almejar uma polícia moderna, por meio de uma gestão inovadora, equilibrando as tradições de sua cultura organizacional, os princípios basilares da hierarquia e disciplina que caracterizam as instituições militares desde o Brasil Império, início da República, até os dias atuais.
Os desafios são grandes para alcançar a excelência na prestação dos serviços, a necessidade de aprimoramento nos processos administrativos e operacionais na busca de um modelo de governança e eficiência. O equilíbrio entre a valorização do efetivo e os resultados satisfatórios para a sociedade só é possível com uma gestão voltada para o planejamento e consolidada em um plano que reúne objetivos, iniciativas e ações direcionadas ao resultado.
Para acompanhar um governo que projeta um salto para um novo futuro com um Estado inclusivo, próspero, verde e digital, nada melhor do que buscar a essência da Polícia Militar cuidando das pessoas. Entregando segurança, respeito e excelência, alicerçando o caminho para o desenvolvimento econômico, social e ambiental em curso no Mato Grosso do Sul, impactando diretamente em investimentos, trabalhadores e consumidores, tendo como consequência melhores e mais entregas para a população.
O Plano Estratégico da PMMS fortalece o espírito de corpo, o interesse público, a transparência da utilização dos recursos públicos, a probidade da gestão orçamentária e financeira, o cumprimento de políticas públicas e a proteção da sociedade, com a prestação do policiamento ostensivo de qualidade, agregando valor a todas as demais áreas de interesse do Estado.
O Estado de Mato Grosso do Sul está preparado para o desenvolvimento e tem na sua Polícia Militar a garantia da prestação de serviço de segurança pública com qualidade, respeito aos direitos humanos e responsabilidade.
Coronel QOPM Renato dos Anjos Garnes,
Comandante-Geral da Polícia Militar do Estado de Mato Grosso do Sul.
| 26/03/2023 | Publicada a página Plano Estratégico da PMMS. Revisão zero. |
| 26/03/2023 | |
| 27/03/2023 | Inseridas novas imagens dentro do contexto, corrigidas referências inválidas de hiperlinks, corrigidos alguns elementos de formatação. |
| 29/03/2023 | Executadas alterações no corpo do texto. Omitido o item OE9.IE12 do Objetivo Estratégico 9. Alterado o texto onde lia-se: “planejamento estratégico” leia-se: “gestão estratégica” |
| 30/03/2023 | |
| 31/03/2023 | Atualizada a seção “Ficha Técnica” para incluir “Registro e Catalogação na Fonte”. |
| 05/04/2023 | |
| 18/04/2023 | Disponível para download o Plano Estratégico da PMMS em sua 1ª Edição (com catalogação CIP) – publicado no BCG nº 062, Suplemento I, de 30 de março de 2023. |
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A Polícia Militar do Estado de Mato Grosso do Sul vem nos últimos anos amadurecendo a gestão de forma a aperfeiçoar a prestação dos serviços. Neste diapasão houve um esforço institucional para promover a estratégia dentro de um modelo de gestão pública focado na eficiência dos serviços com base em instrumentos modernos da administração.
Segundo Cardoso Jr (2011), após a promulgação da Constituição da República de 1988, a gestão pública no país passou a ser analisada de forma mais técnica, profissional e focada nos administrados, naqueles a quem são direcionados os esforços governamentais.
Houve um esforço de transformar a atividade de planejamento governamental em um processo contínuo dentro de um movimento da administração pública gerencial. Trata-se de uma mudança de modelo ocorrida a partir do final da década de 1990, tendo o então ministro Luís Carlos Bresser-Pereira como o grande responsável pela migração do sistema burocrático para o sistema mais eficiente, diminuindo o peso do Estado e se aproximando da administração moderna. (CARDOSO JR, 2011)
A crítica é fundamentada para buscar novos horizontes aplicando os princípios usados nas organizações privadas como qualidade total, just-in-time, família ISO-9000, reengenharia, terceirização, informatização, automação, gestão de resultados, accountability, gestão de processos, entre outros no âmbito da administração pública com ênfase nos cidadãos. (CARDOSO JR, 2011)
A Polícia Militar do Estado de Mato Grosso do Sul passou então a capacitar policiais sobre planejamento estratégico, gestão pela qualidade e orçamento público. Na primeira década do século 21, a instituição cedeu um militar para secretaria de estado de assuntos estratégicos, reforçou a sua estrutura de estatística para subsidiar o controle de planejamento da Polícia Militar dentro da terceira seção do Estado-Maior, criou notas de instruções para padronização dos processos de estatísticas entre os batalhões e o Quartel do Comando Geral, criou planos para Unidades, comissões para criação do planejamento estratégico e o Plano Estratégico. Criando assim os alicerces necessários para aperfeiçoar a gestão.
Nos anos 2010 a instituição criou comissões de planejamento estratégico, publicou planos, inseriu os assuntos estratégicos dentro da inteligência da Polícia Militar, formou diversos policiais militares em planejamento estratégico e criou a estrutura organizacional para o planejamento estratégico com a lei de organização básica da PMMS de 20141.
Em 2020 a instituição iniciou mais um ciclo de planejamento estratégico com alcance até 2026. O atual plano estratégico incorporou metodologias de planejamento disseminadas em grandes empresas nacionais e internacionais e nas Polícias Militares do Brasil e do mundo, com o objetivo de fortalecer a gestão estratégica da instituição.
A estrutura organizacional deixada pelas gerações anteriores permitiu o aprimoramento da cultura organizacional para executar o planejamento estratégico e ao longo dos anos, a PMMS iniciou um processo de amadurecimento institucional com a gestão de projetos, captação de recursos, assessoramento parlamentar e a melhoria da governança interna.
Em julho de 2020 iniciou os preparativos para aproximar o setor de assuntos estratégicos da Diretoria de Inteligência – DINTEL com a Diretoria de Planejamento Estratégico – DPE e em 13 de agosto de 2020 foi publicado a portaria nº 097/PM-1/EMG/PMMS, que criou os conselhos consultivo e deliberativo da PMMS com o objetivo de realizar o plano estratégico da PMMS.
Entre agosto de 2020 até janeiro de 2022 a instituição iniciou processo de constituir uma equipe permanente de policiais militares com o conhecimento em gestão estratégica, gestão de projetos, gestão de processos, gestão da qualidade e captação de recursos. Ao mesmo tempo em que buscava profissionais capacitados, os policiais presentes na DPE iniciaram os primeiros passos para constituir o planejamento estratégico da PMMS entre 2023 e 2026. O processo de estruturação continua e realizou as primeiras entregas no final de 2021 e ao longo do ano de 2022.
O Plano Estratégico foi concebido através da participação do conselho consultivo e deliberativo que contribuíram para a criação das estratégias e objetivos estratégicos. Tal plano permitirá o alinhamento de políticas públicas de segurança pública no âmbito nacional e estadual com as estratégias da Polícia Militar e desta forma potencializar os resultados entregues à sociedade.
O Plano Estratégico pressupõe o estabelecimento da governança através da criação de um Comitê de Gestão Estratégica e Governança que estabelecerá a pactuação, monitoramento e revisão do Plano Estratégico institucional com as políticas públicas referentes à segurança pública.
Desta forma a instituição poderá verificar a convergência estratégica e desdobramentos com demais instrumentos de planejamento existentes da Polícia Militar do Estado de Mato Grosso do Sul como os Objetivos do Desenvolvimento Sustentável, Política Nacional de Segurança Pública e Defesa Social, Política Estadual de Segurança Pública e Defesa Social, Plano Plurianual, Estratégia Hemisférica sobre drogas, Plano Nacional de Segurança Pública e Defesa Social 2021 – 2030, Plano Estratégico da Secretaria de Justiça e Segurança Pública, Estratégia Nacional de Inteligência de Segurança Pública, Estratégia Nacional de Segurança Cibernética e demais planos setoriais de políticas públicas relacionadas à ordem pública e a segurança pública.
O esforço da instituição estará direcionado através do compromisso com a estratégia que proporciona, aos sul-mato-grossenses, uma polícia mais profissional, tecnológica, comunitária, treinada, equipada e saudável para entregar mais proteção às pessoas, razão de existir da Polícia Militar do Estado de Mato Grosso do Sul.
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O Plano estratégico 2023-2026 da Polícia Militar do Estado de Mato Grosso do Sul é o guia da instituição para administração pública gerencial sem perder seus valores institucionais históricos. Além disso, possui o objetivo de entregar mais resultados e proteção para sociedade, por intermédio de acompanhamento de indicadores e metas de desempenho, com a alta qualidade do serviço prestado ao cidadão.
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Segundo Beaufre (1998) o conceito antigo de estratégia militar vem da arte de empregar forças militares para atingir resultados fixados pela política. Para expandir o conceito para além de termos militares, pode ser conceituado da seguinte forma: a arte de fazer a força competitiva para atingir os objetivos da política.
Segundo Mintzberg2 (1993 apud ANDRADE, 2018) a estratégia do ponto de vista de um plano é considerada uma ação consistentemente determinada para atender uma situação específica ou um propósito determinado. Isto é, primeiramente formula-se a estratégia para depois implementá-las como uma pauta de ação. Exemplo, as “manobras” que as empresas utilizam no “jogo do mercado” frente aos competidores.
Segundo Nicolau (2001) um outro ponto de vista mais abrangente que é compartilhado por outros autores é o conceito de que os objetivos são inseparáveis da política e das ações organizadas para atingi-los. Então a estratégia é determinada com os objetivos ao longo prazo, das políticas e as ações adequadas correspondentes aos recursos necessários para atingir o cumprimento da política. Portanto, a estratégia compreende a definição dos objetivos e dos meios, conforme Chandler (1962)3; Learned, Chistensen, Andrews e Guth (1965)4; Ansoff (1965)5; Katz (1970)6; Steiner e Miner (1977)7; Hax e Majiluf (1988)8; Quinn (1980)9.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, pg. 30) às empresas ao definirem as suas estratégias devem ter em mente que ela é uma faca com duas lâminas com suas vantagens e desvantagens. As suas vantagens são que fixa uma direção para a instituição, concentra e coordena os esforços das atividades, define a organização e distingue das outras e favorece a coerência das ações dentro da empresa. As desvantagens estão relacionadas ao definir as estratégias de concentrar os esforços da instituição em ocultar os perigos reais, tirando a visão periférica da organização. Outra desvantagem é ao definir as estratégias com exatidão, pode significar simplicidade demais para os olhos de quem a executa, perdendo a visão do sistema complexo onde a organização está inserida.
Bartol e Martin10 (1998 apud SANTOS 2008) afirmam que a gestão estratégica é um processo que gestores formulam e implementam as estratégias para conseguir atingir os objetivos da organização em função do meio envolvente que a empresa se encontra e as próprias condições internas. Posteriormente deve desenvolver e selecionar as estratégias dentro das limitações e oportunidades da organização para então implementar as estratégias via planos sob o controle de metas.
A gestão estratégica pode ser definida como o alinhamento institucional das políticas públicas e a estratégia da instituição para atingir os objetivos estratégicos, de forma que qualquer alteração no cenário externo da Polícia Militar, possa ser realinhada ao posicionamento da instituição. A gestão do desempenho é realizada através do controle de indicadores e fixação de metas através dos objetivos estratégicos, que por sua vez auxiliam na condução dos esforços institucionais para atingir os objetivos.
A metodologia de gestão estratégica, Balanced Scorecard, auxilia no controle dos indicadores nas dimensões de clientes, processo, aprendizado e crescimento e finanças, que foram adaptadas à realidade da PMMS para as dimensões da sociedade, processos, pessoas e finanças. A execução da gestão estratégica é realizada através do controle dos planos institucionais em nível tático e operacional por meio de controle de metas com os seus respectivos indicadores.
O planejamento estratégico é um processo que desenvolve as estratégias e os objetivos estratégicos institucionais e por fim cria o plano estratégico. Segundo o Andrade (2018, pg. 21) a operacionalização do processo de planejamento estratégico compõe em 6 etapas:
Andrade (2018, pg. 14) o planejamento estratégico abrange toda a organização e é dirigido a longo prazo, procurando estabelecer um senso de direção para o futuro da instituição ao mesmo tempo a que exige o desdobramento do plano estratégico em planos táticos e planos operacionais.
O plano estratégico é a formalização das etapas do planejamento estratégico em um documento que contempla os objetivos estratégicos e as suas estratégias para a construção de um futuro desejado a longo prazo da instituição.
Segundo Minas Gerais (2021, pg. 14) a iniciativa estratégica é a “forma para combinar os recursos e as capacidades internas, visando ao alcance dos objetivos estratégicos”.
Diante desses conceitos pode-se concluir que a PMMS deve concentrar os seus esforços, meios efetivos e vontade, através do compromisso com a estratégia, para atingir os objetivos estratégicos institucionais que por sua vez estão interligados aos objetivos, diretrizes e princípios da política nacional e estadual de segurança pública entre outras políticas públicas transversais com a ordem pública ou segurança pública.
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Kaplan e Norton (2004, p.36) afirmam que missão é a “declaração concisa, com foco interno, da razão de ser da organização, do propósito básico para o qual se direcionam suas atividades e dos valores que orientam as atividades dos empregados”. Completa: “A missão também deve descrever como a organização espera competir no mercado e fornecer valor aos clientes.”
A missão está relacionada ao direcionamento geral da instituição dentro do seu negócio, ou seja, dentro da preservação da ordem pública e segurança pública.
Segundo SEBRAE MG (2018) o propósito é o resumo de valores históricos, éticos, emocionais e práticos da empresa que definem a marca e a cultura organizacional, que fazem as pessoas se moverem. Nenhuma pessoa gosta de fazer algo por fazer e existe o porquê de fazer algo.
Sinek (2018) afirma que grandes líderes oferecem um sentimento de propósito e de pertencimento que pouco tem relação com o salário ou outro benefício externo que poderá obter. A verdadeira liderança está relacionada com a motivação pessoal de levar as pessoas a agirem inspiradas. Essa inspiração é algo pessoal que leva apoiadores, colaboradores, clientes e funcionários a agirem pelo bem de todos, não porque são obrigados, mas pelo seu próprio desejo.
O propósito da instituição define a essência e o motivo da existência da Polícia Militar para sociedade. Qual a frase que sintetiza a crença, motivo e o porquê do Policial Militar levantar todos os dias para vir trabalhar? Qual o propósito da PMMS com a sociedade?
Kaplan e Norton (2004, p.37) afirmam que a visão é a “declaração concisa que define as metas a médio e a longo prazo da organização”. A visão deve representar a percepção externa, ser orientada para o mercado e deve ser expressa – geralmente em termos motivadores ou “visionários” – como a organização que quer ser percebida pelo mundo.”
Valores são os princípios básicos que a instituição segue para praticar todas as suas atividades.
A hierarquia e disciplina são as bases institucionais da Polícia Militar. A disciplina e o respeito à hierarquia devem ser mantidos em todas as circunstâncias da vida policial militar. Na Polícia Militar, o conceito de autoridade acompanha a legitimidade e a responsabilidade e, além disso, estas aumentam conforme grau hierárquico. (RIO DE JANEIRO, 2015)
A cultura militar reverência o respeito à hierarquia, que é evidenciado através do acatamento à autoridade. A disciplina é a rigorosa observância e atendimento integral das leis, regulamentos, normas e disposições, que fundamentam a organização policial militar. (RIO DE JANEIRO, 2015)
O Policial Militar está permanentemente de prontidão e faz parte do seu ofício atuar na proteção da vida, na preservação da ordem pública, na garantia de direitos, na proteção da sociedade e das instituições democráticas de direito. Durante a formação, aprende-se que: “Somos o que fazemos repetidamente. Excelência não é um ato, mas, sim, um hábito”. Aristóteles.
Relacionada a exteriorização do policial perante a sociedade do caráter atribuído de quem age com probidade.
Conhecida como a conduta digna dos policiais de pertencer à instituição pela sua conduta de fidelidade ao serviço policial para servir à sociedade, mesmo com o sacrifício da própria vida.
Expressa o pacto entre o policial militar e a Polícia Militar com visão, missão, valores e o propósito institucional para servir à sociedade e fortalecer a PMMS.
Atitude expressa entre os policiais militares no compromisso com a verdade, na dedicação em cumprir suas obrigações e ser plenamente confiável.
Os policiais militares são garantidores dos direitos humanos de toda a sociedade. As ações dos policiais militares garantem, até mesmo parados no policiamento ostensivo a pé, a garantia de ir e vir, direito à segurança, direito à liberdade de expressão, direito à vida, entre outros. A garantia dos direitos é um serviço permanente da Polícia Militar oferecido à sociedade, ininterruptamente em todos os dias do ano.
As ações dos policiais militares garantem os direitos humanos da população, consequentemente reconhecem e protegem a dignidade humana.
Segundo Sarlet (2011) conceitua dignidade humana como “a qualidade intrínseca e distintiva reconhecida em cada ser humano que o faz merecedor do mesmo respeito e consideração por parte do Estado e da comunidade, implicando, neste sentido, um complexo de direitos e deveres fundamentais que assegurem a pessoa tanto contra todo e qualquer ato de cunho degradante e desumano…”
Capacidade de manter a firmeza de agir em situações de perigo até mesmo diante de risco à própria vida.
Ação de possuir a obrigação de responder pelos próprios atos ou algo que foi confiado.
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O mapa estratégico segundo Kaplan e Norton (2004, pg. 10) é uma representação visual dos objetivos estratégicos da instituição nas quatro perspectivas da metodologia de planejamento estratégico Balanced Scorecard, demonstrando uma linguagem comum para os colaboradores e as prioridades de empreendimentos para que a organização entregue mais valor aos clientes. A entrega de valor da Polícia Militar para seus clientes consiste em fornecer uma proteção maior para a sociedade.
O mapa estratégico auxilia demonstrar a interdependência dos objetivos estratégicos para a Polícia Militar e a importância de todos os objetivos serem cumpridos para favorecer a sociedade com uma instituição que trabalhe de forma mais efetiva para proteger vidas, patrimônio e o meio ambiente, garantir direitos, preservar a ordem pública, combater o crime e fazer cumprir a lei.
Kaplan e Norton (2004, pg. 203) citam que através dos ativos intangíveis das organizações, como exemplo a prontidão do capital humano (representado pelas habilidades, o talento e know-how torna a empresa capaz de atuar em processos estratégicos importantes para o sucesso da estratégia), prontidão do capital informacional (representado banco de dados, sistemas, redes, entre outros que fornecem as informações e conhecimento a instituição) e a prontidão do capital organizacional (representa a capacidade da empresa de sustentar processos de mudanças para executar a estratégia), que esses não criam valor para a organização sozinhos e dependem do alinhamento com a estratégia para poderem atingir os objetivos estratégicos.
Desta forma o mapa estratégico da Polícia Militar visa representar o interesse da instituição no alinhamento dos esforços de seus policiais militares para atingir os objetivos estratégicos e que este por sua vez, esteja alinhado às políticas públicas de segurança pública.
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Segundo Andrade (2018) os objetivos estratégicos de uma maneira simples podem ser definidos como uma situação futura desejada no qual devem ser empregados os recursos e esforços, sem desconsiderar as respostas aos ambientes internos e externos da organização.
Segundo Kast e Rosenzweig11 (1994 apud ANDRADE, 2018) afirmam que os objetivos estratégicos são referentes às condições desejadas que a organização almeja como uma entidade individual. Eles afirmam que dependendo do tipo da organização, os objetivos podem ser simples ou complexos, por exemplo, as universidades, hospitais ou órgãos públicos ao estabelecer objetivos serão mais complexos do que empresas privadas.
As funções de estabelecer objetivos estratégicos são:
Segundo Kaplan e Norton (2004, pg. 55) o Balanced Scorecard traduz os objetivos estratégicos em indicadores e metas, e para esses serem alcançados, há necessidade da organização identificar um conjunto de programas/projetos que criam condições para realizar as metas. Os autores definem as iniciativas estratégicas como programas. Desta forma, os gerentes precisam identificar as iniciativas estratégicas para alcançar a meta. Posteriormente os planos institucionais definem e fornecem como conseguir os recursos para iniciativas estratégicas e estes recursos são visualizados como um pacote integrado de investimentos para alcançar os objetivos estratégicos.
Os objetivos estratégicos, na dimensão da sociedade, estão relacionados às principais iniciativas estratégicas de potencializar os serviços da Polícia Militar diretamente para a sociedade no aumento de proteção e sensação de segurança.
São objetivos ligados à principal entrega de valor da Polícia Militar, que é proteger a sociedade, enquanto se interliga com a missão e ao propósito da Polícia Militar do Estado de Mato Grosso do Sul.
Iniciativas estratégicas:
Iniciativas estratégicas:
Iniciativas estratégicas:
Iniciativas estratégicas:
Iniciativas estratégicas:
Os objetivos estratégicos compreendidos na dimensão de processos são aqueles relacionados a apresentar as melhorias na qualidade de serviço, manter adequados às infraestruturas de unidades policiais, melhorar a racionalidade administrativa, operacional, o que por sua vez resulta em potencializar maiores entregas de serviços para a sociedade ao mesmo tempo que promove a redução de custos no desenvolvimento das atividades da instituição.
Segundo Kaplan e Norton (2004, pg.32) essa perspectiva identifica como os processos críticos exercem grande impacto na estratégia.
Portanto, a instituição deve observar os processos mais importantes que mais causam impactos nos objetivos estratégicos para iniciar as mudanças necessárias na busca da efetividade em resultados.
Iniciativas estratégicas:
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Os objetivos estratégicos na dimensão de pessoas relacionam a profissionalização e saúde dos Policiais Militares para melhor entregar serviços à sociedade.
Segundo Kaplan e Norton (2004, pg.34) os objetivos nessa perspectiva identificam os cargos (o capital humano), os sistemas (o capital da informação) e o tipo de clima organizacional (o capital organizacional) que são necessários para sustentar os processos internos para criar valor para os clientes.
A capacidade de aprendizado e crescimento deve estar direcionada a profissionalização de utilização de sistemas que promovam análises e interpretação de dados, da mesma forma que o policial deve conseguir operar sistemas que automatizam processos repetidos. A utilização de tecnologia é essencial para a rapidez de atendimento à população.
Na perspectiva de pessoas, os planos e projetos devem estar direcionados a tratar e prevenir doenças que causam grandes impactos na vida do policial, caso contrário as doenças retiram qualidade de vida do policial e consequentemente reduz a capacidade operacional de atendimento à sociedade. Sendo importante cuidar do maior patrimônio da PMMS, que é o seu policial militar.
Iniciativas estratégicas:
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Os objetivos estratégicos na dimensão financeira relacionam-se ao esforço institucional em entregar serviços para sociedade com menores custos, com maiores retornos sobre o investimento e, do ponto de vista de controle criminal, proporcionar os melhores investimentos baseados nos maiores resultados no enfrentamento do crime. A capacidade de entrega de valor para o cliente-alvo, a sociedade, está relacionada à capacidade de captação dos recursos e transformá-los, através dos processos internos, em melhores resultados em preservação da ordem pública.
Iniciativas estratégicas:
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Segundo Porter (1989, pg. 34) toda empresa é uma reunião de atividades para produzir, comercializar, entregar e sustentar o seu produto. A forma que cada empresa ou instituição pública executa as suas atividades é um reflexo da sua história, da sua estratégia e do método de implementação da estratégia. A forma que cada empresa interliga essas atividades é a fonte básica para conseguir a vantagem competitiva.
Porter (1989, pg. 31) a vantagem competitiva não deve ser observada analisando toda a organização e sim suas partes, os seus elos, como existe a comunicação entre o setor operacional, com a comunicação social, o suporte logístico, os projetos, a entrega do serviço ao cliente e o suporte ao cliente após a entrega.
A cadeia de valor é uma ferramenta que potencializa a instituição a possuir vantagens em criar valor para a sociedade através da análise da interligação de vários processos que a Polícia Militar realiza diariamente. O valor entregue para a sociedade é a proteção. Esses processos estão interligados desde a seleção de compras de materiais, por exemplo, aquisição de viaturas, equipamento de proteção individual, armamentos, aparelhos tecnológicos, entre outros, passando pela transformação, ou seja, como a polícia organiza os seus recursos e os distribui para atender a sociedade. Posteriormente, a polícia entra em contato com o cidadão ao realizar o atendimento e por fim, como a instituição controla a prestação do serviço após a entrega de proteção para a sociedade.
A cadeia de valor fortalece a visão de integração entre os órgãos de direção, apoio e execução com os macroprocessos institucionais. A arquitetura de processo é o segundo passo para o desdobramento da cadeia de valor, passando por processos até chegar ao nível de atividades e tarefas de cada setor da Polícia Militar. A gestão por processos auxiliará a instituição a alinhar os fluxos de processos para que a PMMS atinja os objetivos estratégicos de forma mais sinérgica e consequentemente permite criar metas funcionais e alinhá-las com as metas da instituição.
A Polícia Militar inicia a busca da melhoria contínua de seus processos visando agregar mais valor ou entregar mais proteção para a sociedade sul-mato-grossense. A cadeia de valor abaixo demonstra de maneira sistêmica a instituição através dos macroprocessos.
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Segundo ENAP (2017) a metodologia Balanced Scorecard – BSC é uma metodologia de gestão estratégica que proporciona uma tradução confiável entre os valores, a missão, a visão traduzida em objetivos estratégicos, medidas de desempenho e metas.
A ENAP (2017) afirma que 70% das 1000 empresas da revista Fortune utilizam o BSC como metodologia de gestão estratégica, pelos seguintes motivos:
O BSC proporciona estabelecer uma relação de causa e efeito entre qualquer ação, operação ou qualquer atividade administrativa realizada por Policiais Militares com os objetivos estratégicos. O BSC proporciona observar as atividades da Polícia Militar por meio de controle das metas de desempenhos estratégicos e setoriais, o que reforça o compromisso de todos os Policiais Militares com a identidade institucional.
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Andrade (2018) afirma que o desenvolvimento do planejamento estratégico da empresa possibilita a criação de um futuro desejado, porém é necessário que exista os seus desdobramentos em planos mais detalhados (planos de ação), enquanto o planejamento estratégico aborda questões de caráter amplo e voltado a médio e longo prazo.
Segundo Costa12 (2007 apud ANDRADE 2018) “um verdadeiro plano estratégico não estará pronto se não estiverem prontos os planos de ação… para cada objetivo e para cada meta, deve haver planos de ação para assegurar que as ações e os passos necessários para implantação das estratégias combinadas sejam executadas e acompanhadas por pessoas previamente alocadas.”
A PMMS criará o Comitê de Gestão Estratégica e Governança com o objetivo principal de consolidar a gestão estratégica da instituição através do cumprimento das metas institucionais através dos indicadores. Através da ferramenta de gestão PDCA, o comitê observará o andamento do cumprimento das metas durante a sua execução, ao verificar o que foi realizado com o que foi planejado e realizar correções necessárias, podendo redefinir o planejamento inicial. O controle e avaliação do plano estratégico é iniciado por este comitê.
Segundo Minas Gerais (2020, pg. 17), o comitê possui as principais atribuições de emitir parecer sobre mudanças no plano estratégico, para validação do Comandante-Geral; validar os projetos e indicadores estratégicos; validar as metas dos indicadores estratégicos; e promover reuniões de monitoramento, controle e avaliação do plano estratégico e seus desdobramentos.
A Diretoria de Planejamento Estratégico assessora o Comitê de Gestão Estratégica e Governança, pois possui em sua estrutura as subdiretorias que auxiliam na gestão estratégica da PMMS: Planejamento Estratégico, Escritório Institucional de Projetos, Gestão de Processos, Gestão da Qualidade e Desenvolvimento de Recursos.
Segundo Minas Gerais (2020, pg. 17), a competência da estrutura da Polícia que atua na gestão estratégica é coordenar o processo de elaboração do Plano Estratégico; assessorar tecnicamente, o Comitê de Gestão Estratégica e Governança, na definição dos objetivos, iniciativas estratégicas, projetos, indicadores e metas; capacitar nos integrantes dos comitês de planejamento tático nas áreas de gestão por processos, gestão de projetos e gestão estratégica; monitorar e controlar os projetos estratégicos prioritários; e difundir as diretrizes e pareceres emitidos pelo Comitê de Gestão Estratégica e Governança.
A PMMS criará as equipes de planejamento tático e equipes de planejamento operacional de apoio à gestão estratégica.
As equipes de planejamento tático devem ser compostas por responsáveis por órgãos de direção e Comandantes de Grandes Comandos que possuem relação com as iniciativas estratégicas. O seu objetivo é delimitar os planos com os indicadores estratégicos, determinar os programas/projetos validados pelo comitê, criar os indicadores setoriais, criar as metas de indicadores setoriais, verificar os recursos necessários e os esforços na gestão de processos para que a iniciativa seja cumprida. Cada iniciativa pode conter diferentes arranjos entre as diretorias e grandes comandos conforme as responsabilidades para criar o plano e gerir os projetos.
As equipes de planejamento operacional serão compostas por responsáveis por órgãos de execução, com exceção dos Comandantes do Grandes Comandos, para realizarem os planos com as metas delimitadas com os respectivos indicadores setoriais e indicadores estratégicos. As unidades operacionais da PMMS poderão criar os seus indicadores, planos e programas e/ou projetos orientados pela DPE visando melhorar o esforço institucional na região do Batalhão, Companhia ou Pelotão.
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O objetivo do plano estratégico da Polícia Militar é aumentar a proteção da sociedade, através da coordenação da gestão estratégica, e potencializar a atuação de ações preventivas e de repressão imediata com o propósito institucional de proteger vidas, patrimônio e o meio ambiente, garantir direitos, preservar a ordem pública, combater o crime e fazer cumprir a lei.
O desafio em proteger a sociedade é ampliado ao considerar que o Estado de Mato Grosso do Sul faz fronteira com países produtores de drogas, e parte do seu mercado consumidor de maconha e cocaína está inserido dentro do território brasileiro. A produção de drogas “excedente” é destinada a outros países no hemisfério norte ao aproveitar a logística de comércio internacional. Esse cenário potencializa o crime no Estado e consequentemente pressiona a gestão da instituição a produzir mais proteção para sociedade diante de problemas internacionais.
A PMMS com o plano estratégico faz uma análise nos ambientes internos e externos da instituição para concentrar os esforços em realizar as estratégias para cumprir os seus objetivos estratégicos. Através dessa gestão por resultados, a PMMS contribui com a segurança pública da sociedade sul-mato-grossense e consequentemente fortalece a visão desejada no planejamento do Estado de Mato Grosso do Sul: “um bom lugar para se viver e investir.”
A Polícia Militar do Estado de Mato Grosso do Sul reforça o seu compromisso para se alinhar ao governo que projeta um salto para um novo futuro com um Estado inclusivo, próspero, verde e digital, que só é possível com segurança para toda a população.
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia.”
William Edwards Deming.
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ANDRADE, Arnaldo Rosa de. Planejamento Estratégico: formulação, implementação e controle. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2018.
BEAUFRE, André. Introdução à Estratégia. Tradução de Luiz de Alencar Araripe. Rio de Janeiro: Biblioteca do Exercito Ed., 1998. Título original: Introduction a la stratégie. ISBN 85-7011-236-X.
CARDOSO JR, José Celso. Planejamento Governamental e Gestão Pública no Brasil: Elementos para ressignificar o debate e capacitar o Estado. Disponível em https://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/TDs/td_1584.pdf . Acesso em: 11 ago. 2022.
ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ENAP. Curso Planejamento Estratégico para Organizações Públicas. Brasília: Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão, 2017.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Mapas Estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. 11ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. Título original: Strategy maps.
MINAS GERAIS. Polícia Militar de Minas Gerais. Comando-Geral PMMG. Plano Estratégico 2020-2023. 2. Ed. – Belo Horizonte: PMMG – Comando-Geral, 2021.
MINTZBERG, Henrry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de Estratégia – um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Tradução de Lene Belon Ribeiro. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. Título original: Strategy Safari: The complete Guide Through the Wilds of Strategic Management. ISBN 0-237-71958-0 / 9780273719588.
PORTER, Michel. Vantagem Competitiva. Criando e sustentando um desempenho superior. Tradução de Elizabeth Maria de Pinto Braga. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. Título original: Competitive Advantage. ISBN 85-700-1558-5.
NICOLAU, Isabel. O conceito de estratégia. Instituto para o desenvolvimento de gestão empresarial – ISCTE. Lisboa: 21 set. 2001. Disponível em http://arquivos.eadadm.ufsc.br/somente-leitura/EaDADM/UAB_2011_1/Modulo_9/Direcao_Estrategica/material_didatico/material_complementar/conceito_20estrategia%20(1).pdf. Acesso em: 15 ago. 2022.
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3 CHANDLER, A. Strategy and Structure. Cambridge: MIT press, 1962.
5 ANSOFF, I. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw-Hill 1965.
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9 QUINN, J.B. Strategies for Change, Logical Incrementalism. R.D. Irwin Inc, 1980.
10 BARTOL, K. M.; MARTIN, D. C. Management. Third Edition. Irwing Mc Graw-Hill, 1998.
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Governo do Estado de Mato Grosso do Sul
EDUARDO CORREA RIEDEL
Governador
JOSÉ CARLOS BARBOSA
Vice-Governador do Estado
ANTONIO CARLOS VIDEIRA
Secretário de Estado
de Justiça e Segurança Pública
Polícia Militar
do Estado de Mato Grosso Do Sul
Comandante-Geral da PMMS
RENATO DOS ANJOS GARNES
Coronel QOPM
Subcomandante-Geral da PMMS
NEIDY NUNES BARBOSA CENTURIÃO
Coronel QOPM
Chefe do Estado-Maior-Geral da PMMS
NIVALDO DE PÁDUA DE MELLO
Coronel QOPM
Diretor de Planejamento
Estratégico da PMMS
ANDRÉ HENRIQUE DE DEUS MACEDO
Coronel QOPM
Equipe de Gestão Estratégica
ELKA FERRAZ BLANCO
Major QOPM
WARDIVAN ALVES DE ARAUJO
Major QOPM
ANTONIO JURCA NETO
Capitão QAOPM
EUGENIO CARLOS DOS PASSOS
Subtenente QPPM
CARLOS ALBERTO CACERES CAVALHEIRO
Subtenente QPPM
CRISTINA DIAS TAKATA
Subtenente QPPM
NEUSIVAN FONSECA DO NASCIMENTO
Subtenente QPPM
Revisão
CARLOS AUGUSTO PEREIRA REGALO
Tenente-Coronel QOPM
DANIEL ELIAS DE OLIVEIRA PINHEIRO
Cabo QPPM
FELIPE NIZ PEIXOTO
Soldado QPPM
Editoração Eletrônica e Design
DANIEL ELIAS DE OLIVEIRA PINHEIRO
Cabo QPPM
Capa
DANIEL ELIAS DE OLIVEIRA PINHEIRO
Cabo QPPM
Fotos Autorais
KELTON HENRIQUE MIRANDA DA SILVA
Aluno-Sargento PM
DANIEL ELIAS DE OLIVEIRA PINHEIRO
Cabo QPPM
ALINE CARVALHO JERONYMO
Cabo QPPM
Fotos
ACERVO
Assessoria de Comunicação Social
Brasão DPE
KELTON HENRIQUE MIRANDA DA SILVA
Aluno-Sargento PM
Registro e Catalogação na Fonte
ROGÉRIO FERNANDES LEMES
Terceiro-Sargento QPPM
Colaboradores
ADILSON ALVES DE MACEDO
Coronel QOPM
AIRTON LEONEL PRAEIRO
Coronel QOPM
EDSON FURTADO DE OLIVEIRA
Coronel QOPM
EMERSON DE ALMEIDA VICENTE
Coronel QOPM
FRANCO ALAN DA SILVA AMORIM
Coronel QOPM
GILBERTO GILMAR DE SANTANA
Coronel QOPM
GIVALDO MENDES DE OLIVEIRA
Coronel QOPM
LUÍS FERNANDO LOPES DE CARVALHO
Coronel QOPM
MÁRCIO TEIXEIRA DELMONDES
Coronel QOPM
MARCO ANTÔNIO ARGUELHO DA SILVA
Coronel QOPM
MARCOS DO NASCIMENTO SILVA
Coronel QOPM
MARCOS PAULO GIMENEZ
Coronel QOPM
MARCUS VINÍCIUS POLLET
Coronel QOPM
MASSILON DE OLIVEIRA E SILVA NETO
Coronel QOPM
PEDRO CÉSAR FIGUEIREDO DE LIMA
Coronel QOPM
THONNY AUDRY LIMA ZERLOTTI
Coronel QOPM
WAGNER FERREIRA DA SILVA
Coronel QOPM
Colaboradores
ADILSON PAIVA VALENTE
Tenente-Coronel QOPM
ANDERSON REZENDE DINIZ
Tenente-Coronel QOPM
DENISE ROSA HIGA
Tenente-Coronel QOPM
EDGAR GODÓES ALMADA
Tenente-Coronel QOPM
EDMILSON OLIVEIRA DA SILVA
Tenente-Coronel QOPM
EDSON GUARDIANO DE OLIVEIRA
Tenente-Coronel QOPM
GUILHERME DANTAS LOPES
Tenente-Coronel QOPM
JOSÉ CARLOS RODRIGUES
Tenente-Coronel QOPM
KATIANE ALMEIDA DE OLIVEIRA MUSTAFÁ
Tenente-Coronel QOPM
LUÍS ANTÔNIO SÁ BRAGA
Tenente-Coronel QOPM
MARCELO CANSANÇÃO SILVEIRA
Tenente-Coronel QOPM
RENALDO MEITSO NAKASATO JR
Tenente-Coronel QOPM
RIGOBERTO ROCHA DA SILVA
Tenente-Coronel QOPM
SAMUEL CASTILHO FERREIRA ARAGÃO
Tenente-Coronel QOPM
VINÍCIUS DE SOUZA ALMEIDA
Tenente-Coronel QOPM
WELLINGTON KLIMPEL DO NASCIMENTO
Tenente-Coronel QOPM
WILMAR FERNANDES
Tenente-Coronel QOPM
MILLER FRANÇA MICHALICK
Tenente-Coronel PMMG
ROBSON ROMIE LOPES PEREIRA
Major PMMG
CARLOS MAGNO DE SOUSA VILAÇA
Major PMMG
JOÃO PAULO FIÚZA DA SILVA
Capitão PMMG
LUIZ EDUARDO MATEUS MACHADO
Capitão PMMG
RENATO PIRES MOREIRA
Primeiro-Sargento PMMG
THUZA PAIM
Mestranda em Gestão e Desenvolvimento Local